Motivation neu denken, oder: „Hören Sie auf, Ihre Mitarbeitenden zu motivieren!“

Motivation gehört zum Menschsein

Mit­ar­bei­tende sind von Natur aus moti­viert, Selbst­mo­ti­va­tion gehört zum Wesen des Men­schen. Sie zeigt sich in der natür­li­chen Umset­zung inne­rer Antriebe auf der Basis von ver­schie­de­nen basa­len Bedürf­nis­sen. Diese Grund­mo­ti­va­tion ent­wi­ckelt sich wäh­rend der ers­ten 20 ‑25 Jahre wesent­lich nicht kogni­tiv, son­dern durch Erfahrungslernen. 

Bedin­gun­gen in Fami­lie Schule und Frei­zeit beein­flus­sen diese moti­va­tio­na­len Anteile wesent­lich. Wenn Sie grund­ge­legt sind, so lässt sich die Füh­rungs­auf­gabe auch beschrei­ben als Unter­stüt­zung, ggf. Reak­ti­vie­rung der grund­le­gen­den Antriebe und den kon­struk­ti­ven Umgang mit den Bedürf­nis­sen von Mit­ar­bei­ten­den. Füh­rungs­kräfte kön­nen durch Vor­bild­han­deln und Schaf­fung eines posi­ti­ves Umfel­des wir­ken, auf dem die Selbst­mo­ti­va­tion der Mit­ar­bei­ten­den wach­sen und gedei­hen kann. Am Ende ste­hen ein paar Anre­gun­gen, wie Ein­stel­lungs- und Tren­nungs­ge­sprä­che diese moti­va­tio­na­len Aspekte bes­ser berück­sich­ti­gen können.

Ausgangslage: Verunsicherte Mitarbeitende in der VUKA-Welt 

Nach den Ver­wer­fun­gen durch Corona lässt sich wie­der ein stei­gen­der Bedarf an Moti­va­tions-Work­shops erken­nen. Teil­neh­mende berich­ten von einer zuneh­men­den Ver­un­si­che­rung der Mit­ar­bei­ten­den ange­sichts einer als unsi­cher emp­fun­de­nen Zukunft. Gleich­zei­tig wer­den die Anfor­de­run­gen durch hybride Arbeits­for­men und die über­fäl­lige Digi­ta­li­sie­rung größer. 

Füh­rungs­kräfte und Mana­ger haben aus der digi­ta­len Welt den Begriff der VUKA-Welt über­nom­men: Die Arbeits­welt wird als „vola­til“, „unsi­cher“, „kom­plex“ und „ambi­va­lent (viel­deu­tig)“ gekenn­zeich­net. In die­ser Gemenge­lage soll dann „Moti­vie­rung“ die Ret­tung bringen.

Damit wird jedoch der Cha­rak­ter von „Moti­vie­rung“ (als akti­vem Han­deln) und „Moti­va­tion“ (als Ober­be­griff für den Zustand, in dem sich moti­vierte Men­schen befin­den) grund­le­gend ver­kannt. Nicht sel­ten lau­tet die Frage: Was kön­nen / soll­ten wir noch tun, damit die Mit­ar­bei­ten­den ihre Arbeit gut und gerne ver­rich­ten. Und da ist sie wie­der, die Mohr­rübe, die Mit­ar­bei­tende trotz nega­ti­ver Ein­fluss­grö­ßen zu Leis­tung anspor­nen sol­len. Es schwingt auch eine gewisse Ver­zweif­lung mit, weil erfah­rene Füh­rungs­kräfte wis­sen, dass das allen­falls kurz­fris­tig Bes­se­rung verspricht.

Mitarbeitende müssen nicht motiviert werden

Moti­va­tion gehört zum Wesens­kern des Mensch-Seins. Jedes Kind hat sie von Geburt an (wenn auch unter­schied­lich ausgeprägt).

Grundlegende Antriebe und Bedürfnisse

Schaut man sich die grund­le­gen­den Antriebe des Mensch-Seins an, so las­sen sich fol­gende Grund­stre­bun­gen erkennen: 

• „Ent­de­cker-Freude“ / „Expan­si­ons­drang“ / Unbekümmertheit;
• „Mut, Neues aus­zu­pro­bie­ren“ ebenso wie „Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz“, die zu immer neuen Ver­su­chen führt („Auf­ste­hen, Krön­chen richten.“),
• die „Lust, sich zu zei­gen“ als einem wich­ti­gen Bau­stein zu Selbst­be­wusst­sein und schließlich
• „Hel­fen, unter­stüt­zen“ als Aus­druck von sich spä­ter ent­wi­ckeln­der Sozia­bi­li­tät und Empathie.

Zu die­sen Antrie­ben gesel­len sich grund­le­gende Bedürf­nisse, für deren Erfül­lung schon Babies durch Schreien „alles geben“ und die in einer gesun­den Balance befrie­digt wer­den wollen: 

• der zwi­schen Nähe und Distanz,
• zwi­schen Abhän­gig­keit und Frei­heit und der
• zwi­schen Ähn­lich­keit und Einzigartigkeit.

Aufgabe von Familie – Schule – Freizeit – Fehlentwicklungen

Frei­lich müs­sen diese grund­le­gen­den Antriebe und Bedürf­nisse immer wie­der geför­dert und genährt wer­den, damit ent­spre­chende Hirn­syn­ap­sen sich ver­fes­ti­gen oder sich gar neue neu­ro­nale Ver­schal­tun­gen bil­den. Das ist Auf­gabe von Erzie­hung in Fami­lie, Schule und Freizeit.

Diese Ent­wick­lungs­schritte, die sich inner­halb von ca. 15–20 Jah­ren abspie­len, kön­nen spä­ter nicht mehr wirk­lich nach­ge­holt wer­den, auch nicht durch einen noch so empa­thi­schen Chef. Denn diese Ent­wick­lun­gen sind wesent­lich Erfah­rungs­ler­nen und nicht Erkenntnislernen.

Hier gäbe es noch viel zu sagen über die revo­lu­tio­nä­ren Ein­sich­ten der Neu­ro­bio­lo­gie seit der Jahr­tau­send­wende, die uns v.a. Nach­sicht mit der her­an­wach­sen­den Jugend in der Puber­tät gelie­fert haben. Inter­es­sier­ten sei als kleine Lek­türe das Taschen­buch des Neu­ro­bio­lo­gen Gerald Hüt­her und des Phi­lo­so­phen Chris­toph Quarch emp­foh­len: „Ret­tet das Spiel! Weil Leben mehr als Funk­tio­nie­ren ist“ (btb 71637). 

Es lässt sich also ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gisch allen­falls sagen, dass Moti­va­tion „ver­küm­mern“ kann. Dies v.a. durch ein über­trie­ben leis­tungs- und selek­ti­ons­för­dern­des Schul- und Uni­ver­si­täts-Sys­tem, das Kon­kur­renz und Kon­trolle zu Maxi­men erho­ben hat. Im Bild: die Pflanze ist noch nicht abge­stor­ben, son­dern kann durch gute Pflege „auf­ge­päp­pelt“ wer­den. Hier ergibt sich ein Hand­lungs­feld für Füh­rungs­kräfte. Wenn es Moti­va­tion behin­dernde Fak­to­ren im Vor­feld des Berufs­le­bens gibt, so ist das­selbe für die­ses selbst zu erfragen.

Beseitigen Sie Demotivatoren im Arbeitskontext!

Wich­ti­ger als irgend­wel­che Moti­va­to­ren aus dem Hut zu zau­bern ist es, sich zu fra­gen, wel­che Fak­to­ren am Arbeits­platz den grund­le­gen­den Antrie­ben und Bedürf­nis­sen zuwi­der lau­fen. Bis vor eini­ger Zeit konn­ten Demo­ti­va­to­ren durch Gra­ti­fi­ka­tio­nen im Lot gehal­ten wer­den. Ja mehr noch: 

Es gab ein unaus­ge­spro­che­nes moder­nes Sys­tem von Leib­ei­gen­schaft: „Ich gebe dir einen tol­len Dienst­wa­gen und tolle Boni“ oder „Ich gebe dir den Beam­ten­sta­tus, also Sicher­heit in allen Lebens­la­gen“ – ABER dafür bist du still, flei­ßig und folgsam.

Nie­mand sagt das so, aber es hat Gene­ra­tio­nen geprägt. Im Zeit­al­ter der sog. „Gene­ra­tion Z“ funk­tio­nie­ren diese Wohl­ta­ten nicht mehr. Allen soge­nann­ten extrin­si­schen, von außen kom­men­den Moti­va­to­ren ist eine kurze Halb­wert­zeit gemein­sam. Sie wir­ken nur so lange, wie ich sie noch nicht habe, aber die berech­tigte Hoff­nung, sie zu bekom­men. Danach setzt der Gewöh­nungs­ef­fekt ein, der bis zu Träg­heit und Ver­blen­dung füh­ren kann. 

Wich­tig zu erken­nen ist über­dies, dass die Besei­ti­gung von Demo­ti­va­to­ren – sollte sie gelin­gen – nicht in sich moti­vie­rend ist, son­dern allen­falls das „erwart­bare Level“ ega­li­siert. Ihre Besei­ti­gung för­dert ein moti­va­tio­nal posi­ti­ves Umfeld, stellt es aber nicht her.

Diese „Demo­ti­va­to­ren“ müss­ten Ihrer­seits noch ein­mal alters- und berufs­grup­pen­spe­zi­fisch betrach­tet wer­den. Es ist schon erstaun­lich, wie man lange Zeit davon aus­ge­gan­gen ist, das Gieß­kan­nen­prin­zip werde schon irgend­wie funk­tio­nie­ren. Unter die­ser Rück­sicht sind die Vor­stel­lun­gen der Gene­ra­tion Z ein heil­sa­mer Schock, auch unter stra­te­gi­scher Rücksicht.

Arbeitsumgebung – Arbeitsmittel – Arbeitszeiten: Die „Hygienefaktoren“ der Arbeit

Poin­tiert gesagt: Schlechte Bedin­gun­gen för­dern schlechte Hirntätigkeit!

Defi­zite auf die­sem Gebiet sind auf Dauer durch nichts zu kom­pen­sie­ren. Da ist man als Bera­ter nicht schlecht erstaunt, wenn der Prä­si­dent des BDI im Inter­view Dinge ver­lau­ten lässt, die frü­her noch ein Sakri­leg gewe­sen und den Unter­gang des Abend­lan­des her­auf­be­schwo­ren hät­ten: Sinn­ge­mäß: „Na, wenn es für die Work-Life-Balance wich­tig ist, nach­mit­tags von 15–17 Uhr Ten­nis zu spie­len oder die Kin­der zu Ver­an­stal­tun­gen zu fah­ren, dann wer­den wir auch dafür Arbeits­zeit­mo­delle (er-)finden können.“ 

Frei­lich eine Ver­nied­li­chung des Pro­blems, denn nie­mand wird Bil­der aus­ge­power­ter Ärzte und Pfle­ge­rIn­nen ver­ges­sen, nie­mand kann die immer höher wer­dende Abbruch­quote in der Päd­ago­gen-Aus­bil­dung igno­rie­ren, deren gesell­schaft­li­che Stel­lung durch Pla­ti­tü­den ver­schie­de­ner Cou­leur erheb­lich gelit­ten hat. Und die öffent­li­che Ver­wal­tung ist seit der Jahr­tau­send­wende unter dem Euphe­mis­mus des „schlan­ken Staa­tes“ sys­te­ma­tisch kaputt­ge­spart wor­den. Wann folgt da die gesell­schaft­li­che Wür­di­gung, wie sie z.B. in den skan­di­na­vi­schen Län­dern oder in Kanada selbst­ver­ständ­lich ist?

Die Vor­stel­lun­gen von einer guten Arbeits­um­ge­bung vari­ie­ren stark. Wäh­rend es für den beruf­li­chen Nach­wuchs in der Regel kein Pro­blem dar­stellt, im Unter­neh­men kei­nen fes­ten Arbeits­platz zu haben, ist das für die Gene­ra­tio­nen „Baby­boo­mer“ und „X“ kaum vor­stell­bar. Keine Gleich­ma­che­rei bitte, auch hier braucht es die all­seits so geprie­sene Diversität!

Work-Life-Balance versus Arbeitsethos? Appelle sind Demotivatoren!

Ein wei­te­rer Trick, der lange Zeit erstaun­lich gut funk­tio­niert hat, ist der Appell an die Wich­tig­keit der Auf­gabe, an den gesund­heit­li­chen, gesell­schaft­li­chen, päd­ago­gi­schen Nut­zen, an den Rechts­frie­den wha­te­ver. Die Appelle gin­gen eine unhei­lige Alli­anz mit einem Arbeits­ethos ein, das Pflicht­er­fül­lung ganz oben auf der Wer­te­skala ein­ord­nete. Hier soll nicht dem Abschied vom Arbeits­ethos das Wort gere­det wer­den, aber die junge Gene­ra­tion hat gerade an dem abwe­sen­den Vater oder den abwe­sen­den Eltern gelit­ten und will dies auf kei­nen Fall selbst so praktizieren.

Appelle sind nur unter zwei Voraussetzungen produktiv:
1) Das zu erreichende Ziel wird von allen Beteiligten nicht nur gedanklich, sondern auch sensitiv geteilt, wie z.B. im Sport die Schlachtrufe:
„Let’s go for victory!“
2) das Ziel ist situationsadäquat.

Eine über­ar­bei­tete Mit­ar­bei­te­rIn in der Per­so­nal­ab­tei­lung moti­viert man nicht dadurch, dass man sug­ge­riert, sie leiste einen ent­schei­den­den Bei­trag zum Spit­zen­ran­king unter den welt­bes­ten Arbeit­ge­bern, einen Mit­ar­bei­ten­den in der Geschäfts­stelle eines Gerichts nicht dadurch, dass man ihn als Garan­ten für das Funk­tio­nie­ren des Recht­staats bezeich­net. Das führt eher dazu, dass die Betrof­fe­nen sich nicht ernst­ge­nom­men fühlen.

Es ist in der öffent­li­chen Dis­kus­sion kaum erträg­lich, wie die Ver­mei­dung eines über­trie­be­nen Arbeits­ethos gleich­ge­setzt wird mit man­geln­dem Enga­ge­ment. Man möge bitte ein­mal die Brille wech­seln oder in die Schuhe des Gegen­übers stei­gen! Es scheint mir unver­zicht­bar, für eine offene Dis­kus­sion eigene Bil­der und Wert­maß­stäbe kri­tisch zu hinterfragen.

Sicherheitsdenken und Zugehörigkeit ausbalancieren mit Freiheit und Selbständigkeit

Das Grund­be­dürf­nis nach „Sicher­heit“ zeigt nur posi­tive Wir­kung in der Balance zu Frei­heit und Ent­de­cker­freunde. Büro­kra­tien und Hier­ar­chien ten­die­ren seit jeher zu einem über­trie­be­nen Sicher­heits­den­ken. Das weiß jeder Bür­ger, das weiß jeder Unter­neh­mer, der sich ein­mal im Dickicht von Vor­schrif­ten ver­strickt hat. Sol­che Zöpfe gibt es frei­lich auch in Wirt­schafts­un­ter­neh­men, wenn sie sich zu sel­ten die Effi­zi­enz- und Effek­ti­vi­täts­frage stel­len. Aktu­ell heißt es land­auf, landab: „Lasst uns Bal­last abwer­fen“, Ent­schei­dungs­wege ver­kür­zen, Ver­wal­tung digi­ta­li­sie­ren. Das nützt aber alles nichts, solange man ein Heer von Ver­wal­tungs­be­am­ten und Ange­stell­ten sys­te­ma­tisch ent­mün­digt, die eigene freie Ent­schei­dung ver­wehrt und (fast) alles von min­des­tens einer Per­son (inten­siv) prü­fen oder gegen­zeich­nen lässt. 

Die­ses Sys­tem för­dert intern Unsi­cher­heit, damit nach außen Sicher­heit aus­ge­strahlt wird.

Welch Para­do­xie! Da ist es zwar löb­lich, aber ein Trop­fen auf den „hei­ßen Stein“, wenn sich seit eini­gen Jah­ren unter der Schirm­herr­schaft des Bun­des­prä­si­den­ten Büro­kra­tie­ex­per­ten aus über 100 Län­dern unter dem Slo­gan „Crea­tive bureau­cracy“ tref­fen und „best-prac­tice-Modelle“ austauschen.

Die VUKA-Welt

Das Sicher­heits­den­ken steht in einem merk­wür­di­gen Span­nungs­ver­hält­nis zu einem neuen Schlag­wort, der VUKA-Welt (vola­til, unsi­cher, kom­plex, viel­deu­tig), von denen es eben nur eines bedient, aber wider bes­se­res Wis­sen so tut, als gäbe es wei­ter Kon­stanz, Ein­fach­heit und Ein­deu­tig­keit. Wie sol­len denn das bitte schön sicher­heits­ori­en­tierte Mit­ar­bei­tende bewerk­stel­li­gen? Das Schei­tern liegt nicht in der Per­son, son­dern im Sys­tem. Was also ist zu tun ange­sichts die­ser Herausforderungen?

Der Gamechanger: die Führungskraft als Vorbild

Dies ist ein wirk­li­cher Game-Chan­ger: ein Lea­der, die durch ihre Art „anste­ckend“ wirkt und an dem man „wach­sen“ kann, der Sou­ve­rä­ni­tät, Ruhe und Humor aus­strahlt, der empa­thisch, aber auch klar, deut­lich und direkt ist, Frei­räume und Ent­wick­lungs­mög­lich­kei­ten eröff­net, Feh­ler­kul­tur nicht nur aus dem Lexi­kon kennt und Mut und Zuver­sicht aus­strahlt. Das ist die Keim­zelle, auf dem dann Moti­va­tion wach­sen bzw. reak­ti­viert wer­den kann. Kommt Ihnen bekannt vor? Prima, dann hat­ten Sie offen­bar einen moti­va­tio­nal för­dern­den Ein­fluss vom Eltern­haus an.

Diese Per­sön­lich­keits­merk­male wer­den in Zukunft eine weit grö­ßere Bedeu­tung erhal­ten als das Beherr­schen tech­ni­scher Ver­fah­ren, von tak­ti­schem Vor­ge­hen, Suchen nach dem Vor­teil, Kon­kur­renz­den­ken und Kon­trolle. Nicht zuletzt des­halb gibt es – zum Glück – immer mehr Füh­rungs­kräfte im obe­ren und obers­ten Manage­ment, die Busi­ness – Coa­ching in Anspruch neh­men. Dabei spielt die Frage: „Wie tickt der Mensch“ eine ent­schei­dende Rolle.

Führungskräfte unterschätzen ihre motivationale Wirkung

Es gibt eine Viel­zahl von Unter­su­chun­gen, so zuletzt in 2020 vom Gal­lup-Insti­tut -, die die hohe Bedeu­tung der Vor­bild­funk­tion von Füh­rungs­kräf­ten deut­lich machen und zugleich immer wie­der beschrei­ben, dass Füh­rungs­kräfte ihre Wir­kung auf die Moti­va­tion erheb­lich unter­schät­zen. Dabei nimmt die Fehl­ein­schät­zung mit stei­gen­der Hier­ar­chie-Ebene zu.

Der ein­fachste Methode ist das „mana­ging by wal­king around“. Einige der von mir betreu­ten Füh­rungs­kräfte haben sich ange­wöhnt, den Weg zu Ihrem Büro zu Fuß zu absol­vie­ren, auf dem – öfter wech­seln­den Weg – an den Büros der Mit­ar­bei­ten­den vor­bei­zu­lau­fen und „small-talk“ zu hal­ten, dadurch Nah­bar­keit und Ansprech­bar­keit zu signa­li­sie­ren. So bekom­men sie auch viel von der unaus­ge­spro­che­nen Stim­mung in ihrem Ver­ant­wor­tungs­be­reich mit.

Nähe und Distanz ausbalacieren durch empathische Präsenz

Ein weit ver­brei­te­ter Irr­tum besteht in der Annahme, Mit­ar­bei­tende woll­ten einen Kum­pel­typ oder einen Spar­rings­part­ner „auf Augen­höhe“. Diese Wort­hülse ver­schlei­ert mehr als sie klärt. Füh­rungs­kräfte schaf­fen eine moti­va­tio­nal posi­ti­ves Klima, indem Sie tat­säch­lich exis­tie­rende hier­ar­chi­sche Ungleich­heit durch offene und ehr­li­che, zuge­wandte, empa­thi­sche Kom­mu­ni­ka­tion ega­li­sie­ren. Auch Mit­ar­bei­tende wün­schen sich eine Füh­rungs­kraft, die Sie auf­grund der Per­sön­lich­keit respek­tie­ren, ja zu denen sie sogar „auf­schauen“ kön­nen, um von ihnen zu lernen.

Prä­senz meint das Gefühl, das Sie alle ken­nen: Wenn die Füh­rungs­kraft den Raum betritt, merke ich eine Prä­senz, ohne das ich die Füh­rungs­kraft über­haupt sehen muss. Wir sagen: Sie strahlt etwas „Prä­sen­tes“ aus. Albern anzu­neh­men, ein Mit­ar­bei­ten­der fühle sich dadurch zurück­ge­setzt, dass er diese Prä­senz nicht habe und die Füh­rungs­kraft sich dem nicht anpasse, oder?

Selbständigkeit und Selbstdarstellung fördern

Eine der wich­tigs­ten Füh­rungs­auf­ga­ben zur Moti­va­ti­ons­för­de­rung: Mit­ar­bei­tende erfolg­reich machen. Und das mit Maß und Ziel.

Dies setzt frei­lich vor­aus, dass ich auch die ver­schie­de­nen Aspekte der Per­sön­lich­keit kenne, die über die jeweils aktu­elle Leis­tungs­er­brin­gung hin­aus gehen. Dazu ist das „mana­ging by wal­king around“ nur ein ers­ter, sym­bo­li­scher Schritt.

Was in den Gene­ra­tio­nen “Baby­boo­mer” und “X” völ­lig ver­pönt war – Motto: Eigen­lob stinkt – ist in der Gene­ra­tion Z gera­dezu zum Mar­ken­zei­chen gewor­den. Lässt man GenZ­ler selbst zu Wort kom­men, so erwäh­nen Sie als Berufs­ziel häu­fig: “Berühmt wer­den”. Nun soll dar­aus natür­lich kein Per­son­kult der Mit­ar­bei­ten­den als Impuls für Füh­rungs­kräfte abge­lei­tet wer­den. Aber erbrachte Leis­tun­gen auch Drit­ten gegen­über zu wür­di­gen, statt sie auf das eigene Konto als Füh­rungs­kraft zu buchen, wäre nicht nur ein ers­ter Schritt, son­dern würde auch Freunde über “starke” Mit­ar­bei­tende ausdrücken.

Entwicklungsmöglichkeiten aufzeigen

Das Zau­ber­wort ist hier Trans­pa­renz. Nichts ist abschre­cken­der als vage Aus­sa­gen über die per­sön­li­che Zukunft. Mit­ar­bei­tende wol­len sowohl eine zeit­li­che wie eine inhalt­li­che Per­spek­tive. Natür­lich darf und sollte die Ent­wick­lung an bestimmte “Mei­len­steine” gekop­pelt wer­den. Den­ken Sie bei Ent­wick­lung aber nicht nur an Stel­len und Beför­de­rung , son­dern an die Ent­wick­lung von neuen Talen­ten und Skills durch Bele­bung der inne­ren Neu­gier und Entdeckerfreude. 

Positives Arbeitsklima – Teamwork

Posi­ti­ves Arbeits­klima meint viel mehr und Grund­le­gen­de­res als einen freund­li­chen und net­ten Umgang mit­ein­an­der. Schließ­lich soll ein Kon­text für Enga­ge­ment und Leis­tung geschaf­fen wer­den, der auf Moti­va­tion beruht.

Ein posi­ti­ves Arbeits­klima kann eine Füh­rungs­kraft allen­falls unter­stüt­zen, schaf­fen müs­sen es die Mit­ar­bei­ten­den durch die Art ihrer Zusammen­arbeit. Koope­ra­tion ist, so wurde oben erläu­tert, ein grund­le­gen­der Antrieb, der aber oft durch Kon­kur­renz und Kon­trolle als ver­meint­lich „männ­li­che“ Eigen­schaf­ten auf den Füh­rungs­eta­gen über­la­gert wird. Koope­ra­tion und die Anre­gung zu grup­pen­kon­senuel­len Lösun­gen set­zen unge­ahnte Moti­va­ti­ons­kräfte frei. Das, was mir Mana­ger immer wie­der aus Krea­tiv-Abtei­lun­gen oder Zukunfts-Labs erzäh­len, funk­tio­niert grund­sätz­lich in jedem Team. Wer dazu Anschau­ungs­ma­te­rial sucht, der beschäf­tige sich mit F. Laloux, Re-Inven­ting Orga­niza­ti­ons und dem Fun­dus an Übun­gen in dem zuge­hö­ri­gen Arbeits­buch, bei­des Vah­len-Ver­lag, Mün­chen 2015 und 2017.

Selbstmotivierung als Mitarbeitender

Wenn eine Füh­rungs­kraft ein gutes Klima – Team­work und Selb­stän­dig­keit nicht wirk­lich schaf­fen, son­dern durch Vor­bild Frei­räume schaf­fen kann, dann gilt es, die Selbst­mo­ti­vie­rung als eigent­li­chen Motor von Moti­va­tion „anzu­wer­fen“.

Empfehlungen

Eingangsvoraussetzungen überprüfen – Weggang analysieren

Ich rate Unter­neh­mun­gen sehr, trotz der Umkeh­rung der Ver­hält­nisse von einem Ange­bots- zu einem Nach­fra­ge­markt auf Ein­gangs­vor­aus­set­zun­gen bei allen neuen Mit­ar­bei­ten­den zu ach­ten. Es soll­ten ent­we­der direkt oder in Gesprächs­form bestimmte Eigen­schaf­ten geprüft wer­den, die nicht ein­fach durch eine gründ­li­che Ein­ar­bei­tung geschaf­fen wer­den kön­nen. Dazu zäh­len v.a. die sozia­len und moti­va­tio­na­len Fak­to­ren der Person. 

Aus­drück­lich rechne ich dazu sol­che Ele­mente wie „Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz“, etwa: „Wie gehen Sie mit Situa­tio­nen um, in denen etwas nicht so klappt, wie Sie sich das vor­ge­stellt haben?“. Das wider­spricht kei­nes­wegs dem Axiom, Demo­ti­va­to­ren zu besei­ti­gen, son­dern reflek­tiert auf Arbeits­zu­sam­men­hänge, die unver­meid­lich sind. Bei allen Items gilt es her­aus­zu­fin­den, ob sie (a) aus­ge­bil­det, (b) grund­sätz­lich vor­han­den, aber deak­ti­viert oder © so ver­lernt sind, dass eine Reak­ti­vie­rung nicht oder nur mit unver­hält­nis­mä­ßi­gen hohem Auf­wand zu errei­chen ist. Wie steht es also um die Inno­va­ti­ons­be­reit­schaft, das Durch­hal­te­ver­mö­gen auch bei schwie­ri­gen Auf­ga­ben, die Bereit­schaft, andere Fähig­kei­ten als Ergän­zung zu den eige­nen anzu­er­ken­nen (Koope­ra­tion).

Sol­che und ähn­li­che Sozi­al­fak­to­ren wer­den bei höhe­ren Posi­tio­nen in der Regel durch zumin­dest ein­tä­gige Assess­ments getes­tet, aber es bedarf auch bei allen ande­ren Ein­stel­lun­gen bestimm­ter, hier beschrie­be­ner Vor­aus­set­zun­gen, die sicher­ge­stellt sein soll­ten. Auch wenn es schwie­rig ist: ansons­ten haben Sie viel­leicht den ein oder ande­ren Bewer­ber ein­stel­len kön­nen, aber nicht dau­er­haft für sich gewonnen.

Lei­der geben sich die wenigs­ten Orga­ni­sa­tio­nen beim Weg­gang eines Mit­ar­bei­ten­den – gleich aus wel­chem Grunde – aus­rei­chend Zeit, um die wirk­li­chen Gründe zu eru­ie­ren. Es ist davon aus­zu­ge­hen, dass die Betref­fen­den sol­che Gesprä­che gar nicht füh­ren oder aber mög­lichst schnell hin­ter sich brin­gen wol­len, indem sie nur Dinge an der Ober­flä­che benen­nen, Sie soll­ten jedoch alle Anstren­gun­gen unter­neh­men, aus­rei­chende Hin­weise zur Ver­bes­se­rung des moti­va­tio­na­len Umfel­des für neue Mit­ar­bei­tende zu finden.