Lange Zeit wurde Sozi­al­kom­pe­tenz als „wei­cher Fak­tor“ des Füh­rungs­han­delns belä­chelt, der zudem nicht mess­bar sei und eher einem Bauch­ge­fühl ent­springe. Daniel Gole­man hat mit sei­nem Best­sel­ler „Emo­tio­nale Intel­li­genz“ neue Ein­sich­ten for­mu­liert. Heute ist der pro­fes­sio­nelle, nicht anlass­be­zo­gene Umgang mit den Mit­ar­bei­ten­den zu einem Unter­schei­dungs­kri­te­rium geworden. 

Es beein­flusst auch für neue Mit­ar­bei­tende Ihre Wahl des Unter­neh­mens ent­schei­dend mit bzw. bestimmt den Wech­sel mit. Sozi­al­kom­pe­tenz sei­tens der Füh­rungs­kräfte erhöht die Bin­de­wir­kung an das Unter­neh­men nachweisbar.

• den Stel­len­wert von Sozi­al­kom­pe­tenz für ihr Führungshandeln
• ein Set von Metho­den und Inhal­ten, die Sozi­al­kom­pe­tenz beschreib­bar, erlern­bar und abgrenz­bar machen zu Fehlformen
• Wirk­me­cha­nis­men von Sozi­al­kom­pe­tenz auf Mitarbeitende
• moti­va­tio­nale Aspekte von Sozialkompetenz

• den Bei­trag von Sozi­al­kom­pe­tenz für Team­buil­ding und Teamentwicklung
• einen siche­ren Umgang mit sozia­ler Kompetenz
• Trans­fer­übun­gen in den Führungsalltag

• Fokus­sie­rung: Wovon reden wir genau?
• Wie zeigt sich soziale Kompetenz?
• Selbst­ein­schät­zung zur sozia­len Kompetenz
• Sen­si­bi­li­sie­rung für die Ele­mente der non-ver­ba­len Kommunikation
• Übun­gen zur Intui­tion und Akzeptanz
• Ein­übung von „fokus­sier­ter Aufmerksamkeit“

• ent­wick­lungs­psy­cho­lo­gi­sche Erkennt­nisse in ihrer Bedeu­tung für die Motivation
• Wahr­neh­mung der Per­sön­lich­keit des Mit­ar­bei­ten­den in sei­nen Facetten
• Das DISG-Modell als Ori­en­tie­rungs­hilfe für die Wech­sel­wir­kun­gen zwi­schen ver­schie­de­nen Interaktionstypen
• Schein­bare Gegen­sätze zu einer Sym­biose zusammenführen