Füh­rungs­kräfte wis­sen, dass der regel­mä­ßige Aus­tausch mit Ihren Mit­ar­bei­te­rin­nen und Mit­ar­bei­tern wich­tig ist. Arbeits- und Zeit­druck füh­ren jedoch dazu, dass er sich in der über­wie­gen­den Zahl der Fälle auf Sach­fra­gen im Zusam­men­hang der Arbeits­er­le­di­gung beschränkt und allen­falls bei kon­kre­ten Anläs­sen ver­hal­tens­be­dingte Fak­to­ren einbezieht.

Das Mit­ar­bei­ter­ge­spräch schafft für Füh­rungs­kraft und Mit­ar­bei­ter einen Raum, um unter vier Augen Anre­gun­gen, Fra­gen und Pro­bleme zu bespre­chen, die in der All­tags­hek­tik allzu leicht unter­ge­hen, den Arbeits­all­tag aber den­noch nach­hal­tig beein­flus­sen. Der (oft ver­bor­gene) Hin­ter­grund der Arbeits­be­zie­hung und sein Ein­fluss auf Arbeits­ef­fi­zi­enz und Arbeits­zu­frie­den­heit soll min­des­tens ein­mal jähr­lich im Vor­der­grund stehen. 

Dar­aus erge­ben sich als Themenfelder:

• Arbeit und Zusammen­arbeit zwi­schen Füh­rungs­kraft und Mitarbeiter
• die Zusammen­arbeit der Mit­ar­bei­ter untereinander
• sowie der Mit­ar­bei­ter gegen­über Drit­ten nach außen
• Tätig­keit & Aufgabe.

So ist das „Jähr­li­che Mit­ar­bei­ter­ge­spräch“ deut­lich abzu­gren­zen sowohl gegen­über Sach­ziel­pla­nungs­ge­sprä­chen, als auch gegen­über einem Beur­tei­lungs­ge­spräch. In die­sem Gespräch sind trotz aller hier­ar­chi­scher Unter­schiede Füh­rungs­kraft und Mit­ar­bei­ter gleich­be­rech­tigte Gesprächs­part­ner. Diese Wech­sel­sei­tig­keit drückt sich u.a. darin aus, dass Mit­ar­bei­ter kon­struk­tive Ände­rungs- und Ver­bes­se­rungs­wün­sche an die Füh­rungs­kraft herantragen. 

Das „Jähr­li­che Mit­ar­bei­ter­ge­spräch“ ist ein ver­trau­li­cher Mei­nungs­aus­tausch, des­sen Inhalte Drit­ten nicht zugäng­lich sind. Die Gesprächs­form trägt der Tat­sa­che Rech­nung, dass Ler­nen ein Wech­sel­pro­zess ist und Leis­tung und Arbeits­zu­frie­den­heit gleich­ran­gige Grö­ßen sind. Dadurch kann das „Jähr­li­che Mit­ar­bei­ter­ge­spräch“ als Moti­va­tions- und För­der­instru­ment wirken.

Das „Jähr­li­che Mit­ar­bei­ter­ge­spräch“ stellt erhöhte Anfor­de­run­gen an die Gesprächs­füh­rung sei­tens der Füh­rungs­kräfte und bedarf der aus­führ­li­chen Infor­ma­tion der Mit­ar­bei­ter. Die Ein­füh­rung des Instru­ments erfolgt des­halb in einem Dreischritt: